Цифровая трансформация на рынке банковских услуг

Сейчас очень модно говорить о цифровой трансформации. Инновации действительно ценны и важны для любой компании, в том числе и банка. Но к этому нужно быть готовыми, в первую очередь организационно, или, другими словами, "морально".

Вспомним технологии, о которых особенно много говорят и которые должны привести нас в светлое будущее:

• роботизация (программные роботы, обучающиеся системы, автоматические скрипты), которая, в том числе с использованием искусственного интеллекта, сможет из многих процессов исключить человека;
• блокчейн, который за счет открытости позволяет отказаться от большого количества ненужных посредников;
• OpenAPI, который призван сделать возможной и удобной интеграцию всего со всем;
• практики открытого кода, цель которых, по большому счету, – ускорить процесс разработки новых продуктов;
• облачная инфраструктура, позволяющая масштабироваться по любому запросу.

Мир микросистем

Вопросы для предварительной оценки необходимости цифровизации

Компании часто стремятся внедрить технологии, о которых узнали в журнале или на конференции, без предварительного ответа на несколько ключевых вопросов.

I. Зачем компании меняться и так ли важна цифровизация для нее?

1. Почему компания не может продолжать работать так, как работает? во многих учебниках и бизнес-литературе пишут о том, что компании, которые не изменяются, умирают. но точно ли это наш случай?
2. Насколько сильно мы хотим трансформацию? Готовы ли пожертвовать текущим ритмом работы, чтобы перестроиться?
3. Насколько наш бизнес может существовать в цифровом формате? Точно ли это будет переход "в цифру", или же просто "дань моде"?
   

II. Что именно необходимо менять: бизнес-модель, процесс добавления стоимости, организационную структуру?

1. Что является самым важным активом компании и что необходимо обязательно сохранить при трансформации?
2. Компании точно надо трансформироваться целиком? или же проще создать какое-то дочернее общество (к примеру, необанк), которое и сможет сразу создаваться "на новых рельсах"?
3. Есть ли люди в верхнем эшелоне менеджмента, которые будут тормозить трансформацию? Если да, то есть какие-то причины, по которым нам все равно необходимо их удержать?

III. Как провести саму трансформацию? Как изменить управленцев, ИТ и остальное?

1. Выходят ли на наш рынок конкуренты из смежных отраслей? Может, с кем-то из них можно организовать партнерство?
2. Осознаем ли мы, почему работаем по Agile или Waterfall?
3. Используем ли мы все имеющиеся у нас данные (по клиентам, условиям продуктов и т.д.), чтобы улучшить клиентский опыт?

Ключевые изменения при цифровой трансформации

Неизбежные изменения

После ответа на вышеперечисленные вопросы следует обратить внимание на несколько аспектов, которые всегда в той или иной степени проявляются при цифровой трансформации:

1. Требуется команда абсолютно новых людей. Это необязательно должны быть внешние консультанты. Это могут быть просто новые сотрудники банка, которые по одному будут вливаться в коллектив. Такой подход позволит не только распространить новое мышление, но и банально ввести людей, у которых будет время для разработки стратегии трансформации (среди текущих сотрудников будет очень проблематично найти тех, кто готов значительную долю рабочего времени инвестировать в изменения вместо текущей своей работы).
2. Цифровая трансформация обязательно должна проводиться с привлечением председателя (CEO). Потому что всегда будут какие-то несогласия на различных уровнях и потребуется выходить на уровень человека, который сможет принимать решения по разрешению конфликтов (возможно, не единолично, а в рамках заседаний правления, но это не принципиально). При наличии поддержки CEO можно будет использовать данный аргумент в переговорах.
3. В кратчайшие сроки необходимо показывать уже первые результаты. в профессиональной среде консультантов это называется "низко висящие фрукты" (которые легко сорвать). Это важно для того, чтобы подтвердить в умах и сердцах окружающих целесообразность изменений и показать вашу компетентность в вопросах трансформации.
4. Максимально афишируйте то, что происходит в рамках трансформации, и вовлекайте всех в этот процесс: в рамках новостных рассылок по организации, стоек с информацией, на планерках, на общих встречах в ожидании сбора всех и начала совещания. За счет этого вы сможете просить участия людей в решении проблем, с которыми вы сталкиваетесь, а также просто делать всех сотрудников компании сопричастными к происходящим изменениям.
5. Даже если вы работаете по Agile, необходимо иметь дорожную карту трансформации, чтобы у всех было общее понимание, в какие сроки каких изменений ожидать.
6. Будьте готовы, что придется одновременно жить на нескольких дублирующих друг друга информационных системах (самый частый пример – автоматизированные банковские системы, АБС), если их обновление предусмотрено вашей цифровой трансформацией. Вам необходимо будет поддерживать старую систему, чтобы бизнес продолжал работать, но при этом создавать новую с целевым функционалом. Это потребует значительно больших трудозатрат (если не в два, то в полтора раза точно), но таковы неизбежные расходы (иногда называемыми "налогами") на трансформацию.
7. Ищите и используйте практики открытого кода. С очень высокой долей вероятности то, что вы хотите создать, уже кто-то сделал, и надо лишь найти это. Немного подправить под ваши потребности и взять на вооружение. Слишком часто люди в организациях, в том числе и в банках, считают, что они придумали что-то кардинально новое для рынка, в результате тратят значительные ресурсы на то, что уже давно есть.
8. И наконец, необходимо измерять все изменения, потому что всегда будут возникать вопросы "а что принесла наша трансформация?". И всегда нужно думать над метриками, которые вы сможете рассчитывать по каждому из реализуемому изменению в рамках трансформации (даже если реализуется какой-то инфраструктурный проект без явного экономического эффекта, есть показатели, например надежности или скорости загрузки, которые можно в явном виде рассчитать).

Чек-лист цифровой трансформации в малом и среднем бизнесе

Баланс между эффективностью и клиентским обслуживанием

Во всех организациях, в том числе финансовых, баланс реализации изменений заключается в лавировании между эффективностью (повышением доходов, снижением расходов от изменений) и клиентским обслуживанием и восприятием (NPS, PMF, скорость обслуживания). Вот что имеется в виду: если предположить, что в рамках трансформации дорабатывается какая-то система, которая поможет нам зарабатывать бо́льший комиссионный доход, то точно ли это положительно скажется на клиентах и они будут с большим желанием приходить к нам на обслуживание? Или может получиться так, что в погоне за дополнительным доходом мы сломаем какой-то текущий процесс для клиента, который ему был удобен? Соответственно, необходимо при проведении трансформации анализировать влияние на клиентов компании, в том числе с помощью исследований.

В банковской отрасли много примеров инновационных решений, которые становятся отличными инфоповодами, однако слабо влияют на прибыль компании. И эти инновации являются не цифровой трансформацией, а скорее частными следствиями реальной трансформации, которая была осуществлена в банке.

Типы трансформаторов

Например чат-боты – очень популярная и внедряемая повсеместно технология, которая малоинтересна для пользователей. Чаще всего пользователи просят подключиться оператора, так как бот не может корректно ответить на их вопрос.

Еще один пример – онлайн-покупки крупных товаров, например квартир или машин. Пользователи хотят вживую видеть такие товары, так как через интернет пока слабо удается полностью оценить соответствие ожиданиям.

Безусловно, со временем эти примеры не будут релевантны: технологии дойдут до необходимого уровня и для пользователей все это будет действительно удобно. но на смену придут другие ситуации. Главное, чтобы компания организационно была готова быстро внедрять новые технологии и инструменты. И вот когда все организационные вопросы будут решены, можно будет переходить к ИТ-трансформации. Потому что технологии могут сделать все – это вопрос лишь готовности и ресурсов.

Опубликовано в журнале "Системы безопасности" №5/2021