Роман Крупко, 23/11/23
Что такое бизнес-ориентированная безопасность? Какие критерии для нее характерны? Как ее сформировать? Точные ответы на эти вопросы дать достаточно сложно, они будут различаться в зависимости от рассматриваемой сферы. В данном материале я изложу свое видение построения бизнес-ориентированной безопасности в ритейле, основанное на собственном многолетнем опыте.
В безопасности ритейла я работаю последние 10 лет, и мне нравится эта динамичная отрасль. Но уверен, что основные направления построения бизнес-ориентированной безопасности применимы для всех отраслей экономики.
Об авторе
Роман Крупко руководит безопасностью торговых сетей с 2013 г. В хронологическом порядке это "Карусель", "Перекресток", "Пятерочка".
В настоящее время является членом Правления – директором корпоративной безопасности "Детского мира".
Ранее руководил безопасностью крупных машиностроительных предприятий и многопрофильных холдингов. Имеет также опыт работы на должностях, напрямую не связанных с безопасностью, например был директором по операциям и качеству торговой сети "Пятерочка" и директором департамента кооперационных поставок Челябинского тракторного завода.
Опыт работы в бизнесе помогает эксперту строить бизнес-ориентированную безопасность.
Трансформация безопасности в ритейле
За последние 20 лет произошли существенные изменения в запросах бизнеса к безопасности. Еще в начале 2000-х безопасность воспринималась исключительно как охранники, "люди, решающие сложные вопросы", карающий орган или, наиболее подготовленные, – специалисты по взысканию досудебной дебиторской задолженности.
Отношение к безопасности в отдельно взятых компаниях во многом опиралось на субъективные оценки и личные взаимоотношения акционеров (руководителей компании) и начальника СБ. Поэтому смена руководителя (собственника компании) автоматически подразумевала увольнение всех руководящих сотрудников безопасности. Это объяснялось тем, что влияние безопасности на экономические успехи частных компаний было практически нулевым. С этой точки зрения безопасность никто не оценивал.
Постепенно отношение к безопасности стало меняться. время сверхмаржинального и "дикого" бизнеса прошло. В России выросла конкуренция, и на новых экономических просторах стали выживать только эффективные компании. Эффективные компании умеют считать деньги, в том числе и деньги, которые тратятся на безопасность. То, что безопасность коммерческих предприятий в нашей стране необходима, на текущий момент времени у подавляющего большинства акционеров и руководителей крупных компаний не вызывает сомнений.
Одновременно с этим владельцы и руководители компаний стали оценивать, какое влияние оказывает структура безопасности на экономические результаты компании и насколько эффективно расходуются средства, потраченные на обеспечение безопасности. Так у бизнеса появился запрос на бизнес-ориентированную безопасность.
Особенности ритейла
Широко известно следующее выражение: Not everyone can work in retail. But if you have worked in retail, you can work anywhere – не каждый может работать в ритейле, но если вы работали в ритейле, то вы можете работать везде. Знаю, что мои коллеги, проработавшие на должности руководителя безопасности в ритейле, но теперь работающие в других отраслях, с этим полностью согласны. В чем же выражаются особенности этой отрасли и какое значение они имеют с точки зрения обеспечения безопасности?
1. Массовость, большое количество действующих лиц. Крупная торговая сеть – это тысячи магазинов, десятки тысяч сотрудников и миллионы ежедневных покупок! Рабочий процесс протекает круглосуточно, ежесекундно совершается огромное количество операций, и большинство из них контролируют сотрудники безопасности, начиная от открытия новых объектов или приема новых сотрудников и заканчивая кассовыми операциями или списаниями.
Кроме того, большое количество действующих лиц и производственных операций сопровождается значительным числом различного рода происшествий. По самым средним подсчетам, еженедельно на один магазин приходится одно заявление в полицию на возбуждение уголовного дела. Представьте, какая огромная работа проделывается в торговых сетях только в этом направлении! А есть же ЧП другого рода: мелкие кражи, проверки контролирующих органов или просто конфликтные ситуации. На все это необходимо оперативно реагировать. Если служба безопасности не будет качественно выполнять данные задачи, то они ложатся на другие подразделения, отвлекая их от основного рода деятельности. Таким образом, роль безопасности в условиях массовости и большой проходимости существенно вырастает.
2. Высокая конкурентная среда. Мы еще помним времена, когда на микрорайон приходилось один-два магазина. Теперь магазины есть практически в каждом доме, появились стремительно развивающиеся компании интернет-торговли. В отрасли идет жесточайшая конкуренция, которая требует от торговых сетей постоянно работать над повышением своей эффективности. Эффективность – критерий, к которому я буду постоянно возвращаться, потому что эффективность торговой сети неразрывно связана с безопасностью. Как я уже упоминал, через процедуру контроля или согласования отделом безопасности проходит множество процессов, и здесь правильно нащупать золотую середину оптимального контроля. С одной стороны, мы не должны допустить злоупотреблений и нарушений, с другой – излишний контроль ведет к бюрократизму и снижению оперативности, что также очень негативно влияет на эффективность. И конечно, потери – это один из ключевых показателей эффективности торговой сети.
3. Стремительные изменения бизнес-среды. Небольшие изменения в поведении покупателей ведут к большим сдвигам в бизнесе. Ритейл – это отрасль, в которой от умения предугадать и правильно использовать изменения зависит выживаемость бизнеса. Например, запрос покупателя на быстроту обслуживания вызвал появление касс самообслуживания, которые оказывают существенное влияние на деятельность служб безопасности. Многие процессы автоматизируются, и здесь опять идет речь о необходимости меняться как для привлечения клиента, так и для повышения эффективности.
Когда в 2013 г. я возглавил подразделение безопасности торговой сети "Перекресток", то в каждом магазине, независимо от розничного товарооборота (РТО) и площади, было четыре сотрудника охраны и шесть сотрудников безопасности. Теперь количество сотрудников в 3–4 раза меньше, но они продолжают выполнять те же задачи с еще большей эффективностью. Это происходит за счет использование инструментов аналитики, измененных регламентов и повсеместного внедрения умных технических средств контроля, наиболее распространенными из которых являются кеш-контроль и стоп-шоплифтер.
4. Свободный доступ к товару до его приобретения. Эта особенность значительно усложняет деятельность сотрудников безопасности ритейла. Практически каждый сотрудник или покупатель может быть потенциальным вором, это миллионы людей ежедневно. Магазинные воры (шоплифтеры) организовали целые "профессиональные" сообщества, в которых через цифровые коммуникации активно обсуждают системы обеспечения безопасности торговых сетей, способы совершения краж, организуют аукционы для реализации краденных товаров. Правоохранительные органы, к сожалению, неохотно берутся за возбуждение и доведение до суда уголовных дел по факту воровства в магазинах. Для снижения потерей от воровства в текущих условиях надо быть настоящим профессионалом своего дела.
Предотвращение потерь и роль безопасности
У безопасности в ритейле особая роль, которая обуславливается наличием особой цели. В компетенцию безопасности типичной организации входят, как правило, экономическая, информационная, кадровая безопасность, а также обеспечение безопасности объектов (пожарная и техническая безопасность, охрана и режим). Но в ритейле, помимо озвученных функций, к сфере деятельности безопасности часто относится направление предотвращения потерь. Поэтому на данном аспекте деятельности безопасности ритейла я остановлюсь подробнее.
Оптимизация потерь оказывает существенное влияние на ключевой экономический показатель – EBIDA. Именно оптимизацию потерь бизнес нередко определяет приоритетной целью для безопасности ритейла. Почему? Как уже было сказано, особенностью розничной торговли является высокая конкурентная среда, в которой выигрывает тот, кто более эффективен. Потери – один из важнейших показателей эффективности бизнеса в ритейле. Как организовать работу по оптимизации потерь и что для этого необходимо? Ответ на данный вопрос не будет простым и однозначным. Но скажу так: полномочия важнее ресурсов. Если не определена функция, которая координирует работу с потерями, то возникают сложности при построении стратегии и реализации мероприятий по снижению потерь. Всегда важно учитывать, что оптимизация потерь – это кроссфункциональная работа. Для достижения поставленных целей необходимо организовать тесное взаимодействие различных функций – коммерческой деятельности, операций, логистики, качества, финансов, кадров, контрольно-ревизионной службы, управления товарными запасами, в меньшей степени эксплуатации и даже развития. Значение потерь в показателях эффективности компании существенно, но если мы возьмем отдельно перечисленные функции, то значимость потерь в деятельности каждой из них носят второстепенный характер.
Например, приоритетом в коммерческой деятельности является маржа, в логистике – стоимость короба или уровень Service Level (SL), в операциях – выручка и сопоставимые продажи (LFL). И именно на выполнении своих основных задач будут фокусироваться данные службы. Но только для одной функции задача оптимизации потерь будет носить приоритетный характер – для службы безопасности. Именно она должна взять на себя роль координатора других функций снижения потерь.
Однако если служба безопасности позиционирует себя исключительно как карающий или контролирующий орган, то можно забыть о роли координатора. Даже если мы считаем, что безопасность – это сервисная функция, то мы не станем полноценным координатором других функций.
Лишь в одном случае безопасность действительно начинает существенно влиять на потери – когда она становится частью бизнеса, дополнительно наделенной контрольными функциями. Но часто сам бизнес не готов признать службу безопасности равноценным партнером.
Причинами служат различные предубеждения и, к сожалению, опыт взаимодействия с не бизнес-ориентированными службами безопасности. Для преодоления таких предубеждений требуется время и достижение практических результатов. Роль служб безопасности в торговой сети определяется ее зрелостью. Но в конечном итоге, на высокой ступени зрелости, безопасность становится полноценной частью бизнеса, имеющей свои финансовые показатели, планы и координирующей другие функции в сфере своей ответственности. Не всегда в торговых сетях служба безопасности отвечает за потери. Но практика говорит о том, что чем меньше влияние безопасности на потери, тем меньше значимость безопасности в компании в целом. Это негативно сказывается на многих аспектах деятельности, прежде всего на финансировании функции. Цифры потерь оказываются выше в тех компаниях, где безопасность слабо вовлечена в процессы их оптимизации.
Реорганизация безопасности через призму эффективности
Невозможно выстроить безопасность, выполняющую новые задачи, на основе старой структуры – необходима реорганизация. Реорганизация службы безопасности проходит в несколько этапов, и для каждого из них важно тщательно прорабатывать экономическое обоснование. Бизнес лучше всего понимает язык цифр. При подготовке предложений по реорганизации необходимо проводить сравнительный анализ использования сил и средств с другими торговыми сетями, знать последние организационные и технические наработки в организации комплексных мероприятий по предотвращению потерь, уметь критически подойти к устоявшимся приемам и способам организации работы по предотвращению потерь.
Подготовленные аргументы должны четко доказывать, что предлагаемые изменения приведут к положительному экономическому результату. Важное условие успешной защиты предлагаемых изменений – поиск и привлечение союзников. Безопасность не должна действовать обособленно. До вынесения вопроса на уровень генерального директора необходимо обсудить свои предложения отдельно с руководителями заинтересованных функций. Это позволит взглянуть на свои предложения со стороны, увидеть и проработать их слабые стороны. Кроме того, перед походом к генеральному директору ты получишь союзников в лице руководителей других функций. Это положительно повлияет на обоснование предлагаемых изменений.
Необходимо помнить, что частые отказы переходят в привычку, поэтому желательно их избегать. Лучше отказаться от проекта совсем, чем идти на его защиту неподготовленным. К счастью, это работает и в обратную сторону.
Если удалось заработать репутацию инициатора проработанных предложений, приносящих положительный эффект для бизнеса, то добиваться необходимых решений постепенно становится проще.
Поднимая вопросы финансирования, необходимо тщательно проанализировать эффективность использования имеющихся ресурсов. Во многих случаях нет необходимости в выделении дополнительных средств, их достаточно перераспределить. Так, практически в каждой компании ("Перекресток", "Пятерочка", "Детский мир") я проводил снижение затрат на частные охранные предприятия (ЧОП) в сторону увеличения фонда оплаты труда сотрудников службы безопасности и на усиление их средствами аналитического и технического контроля.
В том случае, если на реорганизацию безопасности необходимы дополнительные средства, предполагаемые затраты стоит бюджетировать под обязательства. Например, мы увеличиваем расходы на службы безопасности на 0,1% от выручки и добиваемся снижения потерь на 0,2%. Как правило, бизнес готов на это пойти – если не на всю сеть, то как минимум в каком-нибудь регионе или локации.
Очень важно выполнить взятые на себя обязательства, доказать заявленную эффективность. От этого зависит дальнейшее развитие службы безопасности.
Успеху реорганизации безопасности также способствует понимание всеми сотрудниками компании (от руководства до базового персонала) того, чем занимается и за что отвечает служба.
Безопасность должна быть у всех на слуху
Мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда недостаточно проработанные процесс, регламенты или просто неверные управленческие решения наносят ущерб компании. Их можно было бы избежать, если бы принятие подобных решений происходило при участии службы безопасности. Например, принятие без согласования информационной безопасностью процедур по накоплению и списанию баллов программы лояльности может привести к многомиллионным потерям. В результате пострадает вся компания.
Это еще раз подтверждает, что деятельность ритейла неразрывно связана с вопросами обеспечения безопасности. Но очень часто мнение службы безопасности просто не учитывается, о нем забывают. Почему? Ведь большинство руководителей функциональных подразделений едины в том, что вопросы обеспечения безопасности важны, но при этом смотрят на вопросы безопасности слишком узко. Причиной такого положения дел служит информационная и операционная обособленность функций отдела безопасности. Для того чтобы решить данную коллизию, необходимо выводить безопасность из тени, она не должна прятаться за мнимой секретностью или регламентами. Ее требования должны быть понятны и прозрачны, прорабатываться с участием других функций. Организационная и операционная обособленность безопасности в компании ведет к застою функции и, как следствие, к бреши в защите и экономическим потерям компании. Важно постоянно напоминать, приняв на уровне политики компании, что безопасность компании зависит от вовлеченности каждого сотрудника, независимо от того, в каком подразделении он работает или о каком направлении безопасности мы говорим – предотвращении потерь, борьбе с коррупцией или информационной безопасности. Только в этом случае в деятельность по обеспечению безопасности будут вовлекаться все сотрудники компании.
Есть и обратная зависимость. Не только максимальное количество сотрудников компании должно быть привлечено к решению проблем безопасности, но и сотрудники безопасности максимально должны вовлекаться в бизнес-процессы компании. Одно из проявлений признания такой вовлеченности – это переход сотрудников безопасности в другие функциональные подразделения и наоборот. Я сторонник развития сотрудников службы безопасности не только в своей сфере, но и в других направлениях бизнеса, даже не исключая переход в другие подразделения. В свою очередь, я всегда готов принять в безопасность подходящих нашим критериям сотрудников других служб. Это обогащает структуру и позволяет взглянуть на существующие проблемы под различным углом зрения. Используя новые взгляды (и наличие своих сотрудников в параллельных функциях), всегда проще найти общий язык и прийти к решению сложных межфункциональных задач (содействие сотрудничеству и умение находить общий язык).
Я знаю, что некоторые руководители СБ против таких переходов. Но я считаю, что в этом нет больших рисков. Такие переходы только способствуют большему вовлечению всех функций в вопросы обеспечения безопасности.
Создание и развитие команды
Как правило, команды безопасности ритейла – одни из самых многочисленных. Это напрямую связано с высокой вовлеченностью в бизнес. Инвестиции в безопасность могут дать видимый экономический эффект даже в течение относительно короткого промежутка времени. Это своеобразное конкурентное преимущество безопасности ритейла. В то же время отсутствие подготовленной и хорошо скоординированной команды поставит крест на любых начинаниях. Профессиональная команда безопасности – большая ценность. Важно стремиться к ее созданию, вкладываться в ее развитие и самому развиваться вместе с ней, что позволит уверенно решать самые сложные задачи.
Создавая команду, необходимо охватить все основные направления деятельности по обеспечению безопасности – предотвращение потерь, противодействие мошенничеству и коррупции, информационную безопасность, обеспечение безопасности объектов (техническая и пожарная безопасность). Все эти виды безопасности дополняют друг друга и повышают значимость функции в глазах бизнеса.
Отсутствие команды безопасности в каждом из перечисленных направлений ведет к ограниченности возможностей. Очень важно построить команду единомышленников! Для этого необходимо создать атмосферу доверия и не бояться делегировать вопросы своим подчиненным. Я противник мелочного контроля, так как прекрасно понимаю, что все мои заместители лучше меня разбираются в вопросах, которые они курируют. А мои представители в регионах лучше меня понимают региональную ситуацию. И это закономерно, каждый из них является профессионалом на своем участке. Необходимо помнить об этом, когда обсуждаешь различные направления или принимаешь решения (не надо давить своим авторитетом, как бы ни хотелось быть самым умным). После принятия решения включается армейская дисциплина и все должны быть нацелены на его исполнение.
При этом важно получать обратную связь, чтобы своевременно скорректировать действия, если мы получаем не тот результат, который ожидали. В ошибках нет ничего страшного, у нас динамичная отрасль. Но важно их вовремя увидеть и исправить. Делегирование, доверие, демократия и дисциплина – правило четырех "Д", без которого невозможно построить настоящую команду.
Эффективную команду безопасности можно создать только из собственных сотрудников безопасности. Не в обиду коллегам, но для меня очевиден выбор между аутсорсинговыми услугами или собственными сотрудниками. На аутсорсинг можно отдать рутинную работу, например охранные услуги, контроль и анализ видеонаблюдения. Но только собственные сотрудники безопасности могут по-настоящему эффективно проводить внутренние расследования, контроль критических бизнес-процессов, использовать средства аналитических инструментов или организовывать взаимодействие с внутренними и внешними подразделениями. Необходимо учитывать, что для достижения максимальной эффективности следует постоянно вести работу по обучению. Сотрудникам безопасности важны навыки и умения для работы в торговых программах, знание операционных бизнес-процессов и правил организации эффективного взаимодействия, коммуникативные навыки (только две функции в ритейле общаются непосредственно с покупателями – операционные сотрудники и сотрудники отдела безопасности).
Есть еще один важный аспект. Специфика нашей работы такова, что мы не можем постоянно всем нравиться. При выдвижении каких-либо обвинений руководитель должен проявить принципиальность, во всем разобраться и ни в коем случае не сливать подчиненных. Это бывает трудно, но поступаться принципами нельзя. лучше сменить работу, чем потерять команду.
Оценить, насколько успешно удалось создать команду безопасности, можно по трем параметрам:
- динамика выполнения бюджетных показателей;
- текучесть сотрудников (в пределах 5–10%);
- карьерный рост ваших подчиненных (большинство вакантных должностей должно заполняться собственными сотрудниками).
Важность мотивации
Всю работу делают люди, и то, как они ее выполняют, на каких бизнес-процессах фокусируются, а какие не замечают, во многом зависит от мотивации. Значение мотивации трудно переоценить, в том числе и для формирования команды. Если сотрудники ясно видят для себя пути дальнейшего карьерного роста, то это сильный стимул для развития как сотрудников по отдельности, так и команды в целом. Для команды вредно, когда на руководящие должности приглашаются сторонние специалисты (за исключением периода становления или формирования новых направлений). Необходимо опираться на внутренний рост, это и практичнее, и лучше мотивирует команду.
Помимо карьерного роста есть ряд других видов мотивации. Основная, конечно, финансовая. Для создания правильной и эффективно работающей системы мотивации необходимо хорошо понимать бизнес-процессы, затрагиваемые мотивацией, и то, как они будут влиять на конечную цель. неправильная мотивация рушит бизнес-процессы.
Рассмотрим типичный пример влияния мотивации на потери. Как мы знаем, потери бывают двух видов – списания и неустановленные. В классической интерпретации за списание отвечают операционные службы, за неустановленные – служба безопасности. Поэтому часто операционные службы занимаются тем, что перекладывают списания на неустановленные потери и наоборот.
В одной из торговых сетей несколько лет подряд топом неустановленных потерь была черешня. Это прекратилось только тогда, когда во взаимодействии с новым операционным директором был установлен потолок для неустановленных потерь в зоне фруктов и овощей (ФРОВ) – не более 5% от общих потерь данной единицы складского учета (SKU). В результате общие потери по черешне в первый же сезон снизились в два раза. На это повлияло два фактора: во-первых, списывать стали своевременно и мы могли сразу видеть "перетарку" магазинов и вносить коррективы в пополнение. Второй фактор – сезонность: сезон черешни длится два месяца. В это время она стоит в пределах 100 руб. Если мы списываем ее в сезон, то имеем в потерях 100 руб. Но если мы обнаруживаем ее в недостаче после проведения полной инвентаризации, например в ноябре, то ее стоимость вырастает в 5–6 раз и в отчет о прибылях и убытках (PL) летят соответствующие потери.
Мое мнение, проверенное практикой: операции и безопасность должны отвечать за общие потери. Да, может быть разделение статей в финансовой отчетности (это облегчает анализ причин возникновения потерь), но этого разделения не должно быть в мотивации. Сотрудники магазина и курирующие его сотрудники безопасности должны получать премию по итогам полной инвентаризации. Именно по ее итогам мы видим корректные результаты.
Еще один дискуссионный вопрос: должна ли выручка быть в мотивации СБ? Мое мнение – должна. в меньшем коэффициенте, но должна быть обязательна. Бывают случаи, когда службу безопасности обвиняют в том, что она своим избыточным контролем душит магазины. Избежать подобных обвинений и улучшить взаимодействие между функциональными подразделениями поможет сбалансированная мотивация. Выручка – ключевой показатель торговой сети, поэтому ее включение в мотивацию службы безопасности лишний раз подтверждает, что безопасность находится в одной лодке с бизнесом.
Расширение зоны ответственности
Показателем высокой степени бизнес-ориентированной безопасности является расширение зон ответственности и передача в безопасность функций, которые прямо к ней не относят. Расскажу на примере передачи в службу безопасности функции качества. В свое время генеральный директор поставил задачу разобраться с проблемами коррупции при приемке фруктов и овощей на распределительном центре. К нему постоянно обращались поставщики с жалобами на вымогательство менеджерами качества. Мы провели проверку и действительно выявили множество нарушений. По итогам проверки было уволено большое количество сотрудников. Однако через 2–3 месяца ситуация с жалобами стала повторяться. Команда стала разбираться с бизнес-процессами, и выявили две основные причины возрождения коррупции:
- невозможность постоянного физического контроля за процессом приемки продукции;
- невозможность обеспечения личной безопасности менеджеров после окончания рабочего дня (выявили случаи, если менеджеры по приемке проявляли принципиальность и не шли на сговор, им поступали угрозы, в результате которых они предпочитали уволиться).
Появилась идея перенести согласование приемки продукции из распределительных центров в офис. При этом весь процесс приемки проводится под запись камерами высокого разрешения, а решение на приемку принимается постоянно работающими в офисе специалистами по качеству. Реализация проекта вначале шла туго из-за того, что, как ни странно, департамент по качеству не проявлял большой заинтересованности. В итоге данный проект перевели в ведение отдела безопасности.
Буквально через два месяца после внедрения дистанционной приемки звонки генеральному директору прекратились. Когда поставщики обращались, то сотрудники безопасности проводили проверку с использованием видеозаписи конкретной приемки. Если действительно выявляли нарушения, то оперативно наказывали виновных. Но такие случаи стали чрезвычайно редкими, так как как менеджеры знали заранее, что их действия записываются. Еще через три месяца департамент по качеству был передан в структуру безопасности. И самое главное, это было положительно воспринято самими сотрудниками качества, потому что административный ресурс данной функции был слабым. Он находился между операциями и коммерческой деятельностью, как между молотом и наковальней.
С переходом в структуру безопасности отделу качества стало значительно проще отстаивать свои позиции. Все это позволило ужесточить требования к качеству приемки товара. В итоге потери по фруктам и овощам сократились практически в два раза, что добавило в прибыль примерно 0,5% от оборота. Для отдела безопасности также был достигнут значительный положительный эффект: мы стали контролировать качество товара изнутри, своевременно ставить барьер перед некачественным товаром, выявили и разрушили коррупционный процесс.
Это также значительно улучшило понимание и взаимодействие со многими подразделениями – операционным, коммерческим, логистическим. Переход функции согласования приемки открыл перед безопасностью новые возможности. Например, мы возглавили и успешно реализовали проект "свежесть". Упростился процесс бюджетирования различных проектов безопасности, начиная от обучения и заканчивая разработкой и внедрением аналитических инструментов. От данной синергии компания только выиграла, индекс восприятия свежести увеличился на несколько позиций, значительно снизились потери и выросли продажи товаров категории "фреш", фруктов и овощей. Все эти результаты были подтверждены финансистами и большими данными.
Примеры положительного эффекта от передачи под эгиду безопасности различных направлений носят не единичный характер. Главное, чтобы функция безопасности была действительно бизнес-ориентированной. Бизнес-ориентированный отдел безопасности – это команда профессионалов, которая каждый свой шаг оценивает с точки зрения эффективности для бизнеса, позиционирует себя частью бизнеса и которую остальные функциональные подразделения, руководители и акционеры воспринимают, как составную и неотъемлемую часть успешного развития компании.
Опубликовано в журнале "Системы безопасности" № 5/2023
Все статьи журнала "Системы безопасности"
доступны для скачивания в iMag >>
Фото: ru.freepik.com
