Производственная безопасность: лидерство линейных руководителей

Любая компания хороша настолько, насколько хороши ее сотрудники, как следствие акцент внимания необходимо сосредоточить на подборе и развитии персонала, а отправной точкой для положительных и созидательных изменений становится развитие управленческих компетенций руководителей с последующей внутренней трансформацией для формирования лидерской позиции руководителя. В статье рассмотрим, какие именно аспекты являются приоритетными с этой точки зрения для формирования безопасной среды производства.

В результате анализа происшествий определены модели "закономерности возникновения происшествий". Их описывает пирамида Хайнриха (Heinrich Pyramid, 1931 г.), теорию которого развил Френк Берд-мл. в 1969 г. и подтвердило исследование американской нефтегазовой компании ConocoPhillips Inc. 2003 г. (рис. 1).

Рис. 1. Пирамида происшествий (модели управления производственной безопасностью)

Сегодня эти закономерности должны транслироваться и быть восприняты руководителями любого уровня для понимания акцента внимания в управлении безопасностью. При этом в управлении безопасностью на объектах, как правило, используются два подхода:

1. Реактивный. Это реакция на событие, которое уже произошло и принесло определенные потери, по сути предполагается процесс расследования и реализации корректирующих мероприятий. Такая работа крайне необходима, но малоэффективна.
2. Проактивный. Здесь в приоритете предвидение происшествий. Для этого лидеры, управляющие процессами безопасности на объектах, используют определенные инструменты, которые направлены на работу с предупреждение происшествий.

Руководителям необходимо развивать именно проактивное мышление, чтобы видеть всевозможные отклонения, опасные действия и условия на объекте, находящемся в их зоне ответственности, и управлять рисками.

Три фактора производственной безопасности

В основе положительных изменений и создании культуры безопасности лежит каскадное движение со стороны первого руководителя, трансляция исключительно безопасных моделей поведения, приоритетного руководства принципами безопасности в принятии решений.

Какие качества необходимы лидеру в области безопасности?

Для руководителя как лидера в безопасности важны следующие аспекты:

1. Компетентность в вопросах безопасности. Каждый руководитель должен позаботиться о развитии своих компетенций в области безопасности, понимания регуляторной базы, изучать и использовать успешные практики и опыт российских и зарубежных предприятий и т.д.
2. Приверженность безопасности и ее демонстрация. Разумеется, руководитель – это человек, который понимает ценность безопасности и глубоко осознает масштаб рисков и негативных последствий отсутствия безопасности и, как содействие, демонстрирующий свою верность принципам безопасности.
3. Приоритет безопасности в принятии решений.
   Что руководитель говорит, как он действует – вот ключевая отправная точка для того, чтобы формировать правильный созидательный климат в коллективе. При этом мы часто наблюдаем картину, когда демонстрируются двойные стандарты: руководитель требует от подчиненных исполнения тех или иных норм безопасности, но вместе с тем сам позволяет себе действовать небезопасно. В этом случае возникает диссонанс в сознании работников, которые достаточно быстро считывают модели поведения руководителя. Такое поведение руководителя недопустимо и, по сути, является разрушительным.

Рис. 2. Методы управления производственной безопасностью

Навыки управления безопасностью

Если более детально посмотреть на практические действия современного руководителя, направленные на формирование безопасной среды производства, как правило, он:

1. Формирует риск-ориентированный подход в управлении безопасностью. Это базовый аспект, необходимый каждому управленцу.
2. Демонстрирует личным примером свою приверженность безопасности. Как правило, она проявляется в том, что руководитель говорит и как он поступает (использует СИЗ, пристегивает ремень безопасности, не проходит мимо опасных действий работников, делает все необходимое для исправления опасных условий производства и т.д.).
3. Определяет конкретные цели безопасности. Какая бы ровная и хорошая дорога ни была, если нет цели – не будет никакого движения. И напротив, если есть цель, мы будем стремиться к ней, преодолевая препятствия.
4. Поощряет работников за безопасную работу, создает атмосферу доверия. Хотя культура безопасности во много сформировалась на дисциплинарных мерах и инструментах демотивации, когда превалирует наказание, сегодня руководитель должен уметь видеть то правильное и хорошее, что делают подчиненные при выполнении производственных задач, стимулировать безопасную работу. Для этого существуют различные инструменты мотивации, как материальные, так и нематериальные (как минимум говорить "спасибо" за то, что сотрудник выполняет свою работу безопасно). Это интересная зона развития, которая позволяет руководителю формировать климат безопасной работы, управлять им и демонстрировать лидерскую позицию.
5. Развивает свои знания и знания своих работников, ценит компетенции и использует экспертные знания. Компании, которые инвестируют в обучение и развитие своих подчиненных, идут по верному пути. Здесь могут использоваться различные варианты передачи знании и выработки навыков: очные и дистанционные форматы обучения, VR-технологии, которые дают работникам возможность потренироваться в исполнении тех или иных видов работ с точки зрения безопасности.
6. Каждое совещание/собрание начинает с вопросов безопасности. Это важно по той причине, что любой предмет начинает меняться тогда, когда на нем сконцентрировано внимание. Чем больше внимания мы акцентируем на вопросах безопасности, тем лучше эффект развития и обратной связи.
7. Находит возможность разговаривать с работниками о безопасности, поощряет привычку задавать вопросы, наблюдать и улучшать свое рабочее место. Лидер – это не молчун, а руководитель, который выстраивает внутренний диалог по предмету безопасности в своем коллективе, и различные инструменты позволяют развивать такие навыки. Руководители также зачастую привыкли ставить подчиненным задачи или объяснять, как правильно и безопасно их выполнить, но этого недостаточно. Очень важно запрашивать обратную связь, задавать правильные вопросы, выстраивать коммуникацию, через которую идет формирование правильного мышления, что является одним из ключевых драйверов развития.
8. Не проходит мимо и исправляет опасные действия и условия. Ошибочно считать, что раз работа уже не раз выполнялась и ничего не происходило, то пусть и дальше идет как идет. При возникновении опасных действий и условий нужно останавливать работы и настраивать правильные процессы в зоне своей ответственности. Неуправляемых процессов не бывает, и если им не управляет руководитель, то обязательно найдется тот, кто будет управлять этим процессом вместо него, что может привести к происшествиям. Поэтому именно руководитель должен возглавить такие процессы, формируя риск-ориентированное мышление у работников.

Рис. 3. Факторы безопасности на производстве

Отправная точка культуры безопасности

Если в современных условиях бизнес не понимает ценность безопасности, то это скорее редкое исключение. Хотя безопасность и начинается с высшего руководства, но дальнейший процесс развития предполагает максимальное вовлечение всех сотрудников организации. Это позволяет переходить от вертикальной структуры управления безопасностью к сетевой горизонтальной.

Непростая категория управленцев – это руководители, которые управляют процессами в самом производстве. Именно здесь видится зона развития, тогда как у высшего руководства наблюдается ответственный подход и максимальная заинтересованность в развитии безопасности, поскольку небезопасно реализуемые процессы чреваты негативными последствиями для бизнеса.

Важно приучать своих подчиненных не столько правильно и своевременно делать работу, сколько правильно, созидательно мыслить. Мыслить в парадигме собственника. Это та самая отправная точка для риск-ориентированного подхода и, как следствие, безопасного выполнения той или иной производственной задачи. И все это начинается вверху, с позиции первого руководителя, или не начинается вообще нигде. Ведь культура в целом – это то, во что мы верим, каковы наши убеждения, как мы живем, как поступаем, когда нас никто не видит. А культура производства, культура безопасности – это аспекты единой системы, общей культуры компании.

Сегодня многие компании сосредоточены на внутренней трансформации, и это правильно и возможно – через осознание и практику.

В формировании безопасного производства важна постоянная работа с сотрудниками, коммуникация, целеполагание, формирование взаимоскрепляющих связей, развитие их компетенций, формирование программ мотивации. Все это позволяет создавать безопасный климат, формирует безопасную среду в решении производственных задач.

Опубликовано в журнале "Системы безопасности" №5/2021