Современное рабочее место в банке: это про людей, технологии или процессы?

2020 год разделил весь мир на "до" и "после". Компании отреагировали на новые условия по-разному: одни были к ним готовы, другим пришлось экстренно разворачивать новые решения, чтобы их сотрудники не остались без работы. Райффайзенбанк был в числе первых и за 10–13 дней перевел 70% персонала на удаленный формат. По прошествии времени, восстановив работу в нормальном режиме, мы готовы поделиться опытом с коллегами.

В апреле 2020 г. компания KPMG провела опрос на тему офисной работы и вот какие результаты получила:

• 83% сотрудников были готовы работать удаленно (37% до COVID-19);
• 40% отметили увеличение своей продуктивности, работая из дома;
• 90% опрошенных были готовы работать как минимум один день вне офиса после пандемии;
• 56% респондентов считали, что компании перейдут на виртуальную работу более двух дней в неделю после снятия экстренных ограничений;
• 63% респондентов пожелали внедрить виртуальную работу в будущем и хотели бы использовать такую возможность каждый второй день.

Хотя месяц удаленки уверил большинство людей в том, что и так работать можно, многие еще не успели оценить сайд-эффекты и негативные моменты, которые из этого исходят. В основном поэтому почти половина респондентов отметила рост продуктивности при работе вне офиса. Это потом мы узнали, что потребуется бороться с такими явлениями, как выгорание и переработки, но в тот момент стало очевидно, что продуктивность на удаленке не упала и больше половины ответивших стремились к тому, чтобы сохранить такой режим и как минимум через день работать удаленно.

Сотрудники Райффайзенбанка тоже ожидали, что мы позволим более гибко подходить к вопросу планирования своих рабочих графиков. Однако мы убедились в том, что эффективность удаленной работы и управление персоналом в этом режиме не во всем соответствовали нашим ожиданиям.

Проект Future of Work

В середине лета 2020 г. мы начали работать над проектом Future of Work, который должен был решить следующие задачи:

• обеспечить персоналу гибкость в планировании рабочего времени для поддержания высокого уровня удовлетворенности;
• усилить ценность предложений (Employee Value Proposition) для найма и удержания лучших талантов;
• предоставить командам все необходимые инструменты для того, чтобы они оставались эффективными;
• сэкономить затраты благодаря новым офисным пространствам.

Это был шанс превратить проблемы в возможности, опираясь на текущий опыт удаленной работы.

Ключевые выводы внутренних опросов

Мы также провели внутренние опросы среди сотрудников и получили однозначные результаты: 80% очень высоко оценили опыт работы на удаленке, менее 20% отнеслись к ней умеренно и негативно, а 72% предпочли бы работать в офисе два и менее дней в неделю (рис. 1).

При высокой доле сотрудников, которые привыкли к классическому раскладу с закрепленными рабочими местами, более 50% (рис. 2) были готовы использовать нестандартные рабочие места в общих зонах и переговорных комнатах, где можно собраться и провести 10 минут в общении с коллегой.

Интересные выводы показал опрос про эффективность на удаленке и в офисе (рис. 3): уже имея за спиной бэкграунд из нескольких месяцев успешной работы в удаленном формате, половина респондентов ответила, что продуктивность не поменяется.

Примерно 30% посчитали, что продуктивность не только не упадет, но еще и вырастет, если сотрудники будут самостоятельно принимать решения о том, где и как они работают. И только небольшое количество людей остались уверены в том, что продуктивность снизится.

Таким образом, проект Future of Work охватил широкий спектр вопросов, связанных с офисом, HR, ИТ, ИБ и корпоративной культурой. нам предстояло провести колоссальную работу с разными структурными подразделениями и командами:

1. Переосмыслить модели работы.
2. Подготовить инфраструктуру для поддержания изменений.
3. Преобразовать нормы и процессы.
4. Развить новые навыки и подходы к обучению.
5. Осуществить сдвиг в корпоративной культуре.

Модели работы

Мы провели серьезную аналитическую работу, чтобы выявить модели, которые отвечали бы нашим потребностям в новых режимах и оценивали каждую из них в зависимости от цели, с которой сотрудник выходит на свое рабочее место в офис. Это привело нас к трем основным моделям (прошлым летом их было шесть):

1. On-Site. В ней сотрудник железно привязан к инфраструктуре офиса (например, работник службы управления корреспонденцией не может из дома маршрутизировать отправления) или лично взаимодействует с внешними и внутренними клиентами на ежедневной основе.
2. Shift-Based. Это классический сменный график, где есть частичная привязка к офисной инфраструктуре для поддержания непрерывности бизнес-процессов, а определенные задачи можно выполнять удаленно. Сотрудники работают по составленному расписанию.
3. Hybrid. Модель подразумевает цифровые результаты труда, автономность и независимость от текущего местоположения.

Офис

Нам пришлось переработать и придумать новый подход к рассадке сотрудников в офисе. Здесь сильно помогли требования Роспотребнадзора, по которым с марта 2020 г. офисы перешли на 50%-ную заполненность. Уже на этом этапе мы увидели, как необходимо ранжировать подразделение по занимаемому пространству, и сейчас могу сказать, что в среднем эта цифра колеблется на уровне 50–60% рабочих мест для каждого конкретного подразделения или команды.

В связи с тем, что количество рабочих мест снижается, а команды работают и пересекаются по-разному, возникла необходимость в дополнительных общих пространствах в зонах команд. Это рабочие места, где можно просто присесть с ноутбуком и пообщаться с коллегой из своего или соседнего подразделения.

Отдельным пунктом стоит система бронирования рабочих мест. Опросы показали неоднозначные результаты: руководство опрошенных компаний сообщало о том, что система бронирования мест не очень бойко эксплуатируется и вряд ли имеет смысл, в то время как обратная связь от наших сотрудников говорила нам об обратном. Они отмечали, что по приходе в офис хотели бы заранее знать, куда именно идут, и чувствовать себя свободно, спокойно и уверенно.

Кроме того, с изменением ценности офиса особенное внимание было направлено на общее пространство. Сюда входят не только конференц-залы, амфитеатры, телефонные Zoom-будки, но и появившиеся зоны декомпрессии – это тихие места, в том числе и капсульные отели в некоторых офисах, где сотрудник может уединиться и какое-то время провести за рамками Open Space. Но все же приоритет отдается зонам для социального взаимодействия, чтобы не потерять командный дух и чувство локтя.

Инфраструктура

Технологическая инфраструктура компании тоже претерпела изменения.
В первую очередь нам потребовалось создать новый стандарт рабочего оборудования и привести к нему те устройства, которые уже находились в руках у сотрудников. на протяжении многих лет наши рабочие места на 97% составляли тонкие клиенты¹, но в новых условиях их использование в офисах стало нецелесообразным, так как мы должны были бы инвестировать сразу в два типа устройств.

Поскольку мы предоставили возможность работать откуда угодно, нужно было выдать сотрудникам ноутбуки. С другой стороны, текущие тонкие клиенты работали не очень хорошо, например с тем же Zoom, который стал основным каналом видеосвязи. Так как сотрудники ежедневно меняли свое рабочее место, возможность подключения для них должна была быть сведена к самым простейшим действиям.

В результате все рабочие места были переукомплектованы Dock-станциями, а головной офис полностью покрыт с точки зрения общения.
В смешанном режиме работы проводилось много видеоконференций, и мы обеспечили сотрудников качественными средствами и гарнитурами с шумоподавлением, чтобы они не мешали ни соседям в Open Space, ни себе в телеконференции.

Одним из важнейших элементов нашей новой реальности стали средства совместной работы. Мы как организация с большим количеством сотрудников используем целый спектр средств общения. Было необходимо унифицировать эту архитектуру, чтобы сотрудники всегда имели одну точку для взаимодействия с коллегами. Мы остановились на том, что расширили на всех использование чатов Slack, которое изначально внедряли для ИТ, и таким же образом унифицировали видеоконференции в Zoom.

Чтобы сотрудники могли пользоваться этими сервисами как из дома, так из офиса, мы провели дополнительную работу по усилению безопасности в случае удаленной работы и повышению качества в случае работы в офисе. Мы также добились высокой плотности покрытия центральных офисов сетями Wi-Fi, чтобы обеспечить приемлемое или хорошее качество видеоконференций для всех сотрудников.

В рамках реализации новой инфраструктуры мы столкнулись и с определенными трудностями. Первая была связана с материальным обеспечением и компонентной базой. Сроки поставок сильно растянулись, и некоторое оборудование вместо 12 недель мы ждали по полгода и дольше, что серьезно затормаживало процессы.

Было сложно и с обработкой возражений от людей, которые, например, не были готовы носить с собой ноутбук в офис каждый день, так как это материальная ценность, к тому же имеющая вес. Мы отрабатывали вопрос с материальной ценностью тем, что ответственность за нее перешла на подразделение. а чтобы решить проблему с весом ноутбука, взамен тумбочек у каждого сотрудника появилась маленькая ячейка – Locker, куда можно класть ноутбук вечером и забирать утром, если носить с собой его тяжело.

Принципы организации работы в гибридном режиме

В нашей работе мы стали руководствоваться четырьмя блоками ключевых норм.

Правила работы в офисе

При сборе команды в офисе присутствие обязательно, если оно не обговорено дополнительно. находясь в офисе, необходимо сфокусироваться на главном – нетворкинге, креативных сессиях, очных встречах с коллегами.

Политика чистого стола стала основным правилом, так как рабочие места делятся между собой.

Встречи

Если хотя бы один человек находится вне офиса, то приоритет отдается онлайну: если часть сотрудников участвует в конференции по видео, то все остальные с рабочих мест тоже должны участвовать по видео.

Все онлайн-встречи ведутся с включенными видеокамерами. на рабочем месте в Open Space встречи проводятся только в наушниках, чтобы не мешать коллегам вокруг.

Организация

Главное правило – это единое информационное поле, то есть вся команда должна быть выровнена по тому, где она черпает и фиксирует информацию по рабочим процессам.

Общим решением было принято, что в стандартном 8-часовом графике нужно быть на связи для своей команды с 10.00 до 17.00. Правила также говорят о том, что не стоит ожидать от сотрудника ответа на сообщение в выходной день или после 21.00. Мы стараемся решать этот вопрос не техническими, а коммуникативными средствами: сотрудникам объясняем, что необязательно делать в нерабочее время, а руководителям или контрагентам – что не стоит ожидать мгновенной реакции.

Введенный принцип разумной удаленности подразумевает, что при необходимости нужно быть готовым приехать в офис на следующий рабочий день.

Дополнительные нормы

Каждый сотрудник несет персональную ответственность за организацию домашнего рабочего места. Например, если дома не работает Интернет, нужно встать и приехать в офис.

Минимум раз в месяц у каждого сотрудника есть обязательные сессии обратной связи с руководителями, чтобы держать руку на пульсе. То же касается стремления к взаимодействию с коллегами и командой: минимум раз в месяц надо встречаться по видео или лично.

Развитие сотрудников

Комбинированный режим работы привел к изменениям в документарном оформлении: были выработаны и закреплены новые подходы и типы дополнительных соглашений между работником и работодателем.
С точки зрения обучения и развития фокус сместился на онлайн-взаимодействие. Тренинг-центру пришлось переработать огромное количество курсов в онлайн-формат, а само обучение сфокусировать на навыках автономной работы, управлении временем, удаленном управлении персоналом и контроле исполнения работы.

Адаптация новых сотрудников также претерпела значительные изменения. Если до 2020 г. новый человек приходил в коллектив и находился рядом с коллегами плечом к плечу, то сейчас это затруднительно. Так у нас появилась новая роль – Buddy, которую до этого мы пилотировали на ИТ-подразделении. Это опытный сотрудник, необязательно из той же команды, который проведет за руку и поможет во всех процессах, с которым будет сталкиваться новичок. Были выработаны расширенные гиды по адаптации для новых сотрудников, в которых описано большое количество вопросов по разным пунктам и темам, чтобы человек в первую неделю в компании мог ознакомиться с максимумом информации в сжатом формате. заключительным сдвигом в культуре работы компании стал акцент на вопросах ментального здоровья наших сотрудников. В новых условиях решать их стало сложнее, но мы продолжаем этому учиться.

¹ Тонкий клиент (англ. Thin Client) – компьютер или программа-клиент в сетях с клиент-серверной или терминальной архитектурой, который переносит все или большую часть задач по обработке информации на сервер. Примером тонкого клиента может служить компьютер с браузером, использующийся для работы с веб-приложениями.

Опубликовано в журнале "Системы безопасности" №5/2021